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ビジネス・リーダーに不可欠なキーワード；第９講『統率力(Leadeship)』
【イタリア・ナポリ島；碧の洞窟内】
本日は『統率力(Leadeship)』です。
『統率力』とか『指導力』をひっくるめて、『リーダーシップ』と呼ばれることが多いですね！？
その本質は、人が人に及ぼす「影響力」なのです！
つまり「対人影響力」なんですね！
その素朴な形は、私が子供の頃には遊びの集団の中に観られました。
こどもたちが遊んでいるとき、その中の誰かが、
「今度はこうしようぜ！」
とか、
「あっちへいこうぜ！」
と言って仲間をある方向へ動かしていくことがありますよね！？
グループを動かす上で、そのグループの中で最も「影響力」の強かったのが「リーダー」なんです。
つまりガキ大将でした。
彼の及ぼした「影響力」を『統率力』といいます。
定義するなら、『統率力』というのは、グループやメンバーをある方向へ動かそうとして影響を
及ぼすことなのです！
この定義からすると、『統率力』っていうのは、もともと「地位」とか「権限」とはかかわりな
いのですね～！
ましてや「学歴」とか、「男女」「性別」には無関係なのです！
実は部下や後輩が、上司に対して「影響力」を発揮することもありますよね！？
野球チームやサッカー・チームなどでも、監督よりコーチや有力選手の方が「影響力」が強い
場合があります。
しかし職場の長たる管理者・監督者、すなわちビジネス・リーダーは、この『統率力』を大いに
発揮することを組織から公式に期待されているのです！
ですから、上で述べた定義を管理者の場合に当てはめていいますと、
『管理者の統率力（リーダーシップ）というのは、職場の目標を達成すべき方向へ、部下の
個性の発揮と自発的な行動を促しながら影響力を及ぼす働き』
と言えます！
ところがですね！
ビジネス現場のリーダーたる管理者は、大いに「リーダーシップ（つまり対人影響力）」を発揮
しようとして、部下や後輩にあれこれと働きかけますね！？
「さあ、今日も頑張って仕事をやろうぜ！」
とか、
「この仕事は、君に頼むよ！」
などなど・・・。
こうした働きかけが、部下や後輩達にどのように受けとめられているのでしょうか？
部下や後輩達が、どう受けとめるかという観点からみるとき、二つの段階が考えられるのです！
一つは、
「管理者の意図がそのとおりに実現したかどうか？」
つまり「働きかけが成功したか？失敗したか？」なのです。
完全に失敗することは少ないのですが、ややもすると要領よく手を抜かれることはありうるのです(^^;
二つ目は、
たとえ成功したとしても「喜んでやってくれたのか？」
それとも「しぶしぶやったのか？」という部下の側に立った満足の度合なのです！
シブシブやるようでは、効果は長続きしないでしょう！？
喜んでやってくれるような、すなわち部下の自発性をひき出すような「影響力」こそ大切なので
すね！
つまり組織の要請にも応えられ、部下の欲求も充足できる「リーダーシップ」こそ効果的といえ
ますね！
効果的な「影響力」を及ぼしていくためには、そのとき、その場（状況）で、具体的で適切な
行動をとらなければなりません！
たとえば会議・ミーティングが行き詰まって、皆が困り果てているとき、新しい観点からの意見
を誰かが出した。
それに皆が賛成し、一気に結論が決まったような場合、この「新しい提案」という働きかけは、
その場での、その集団に対して効果的な「影響力」を与えた、つまり「リーダーシップ」が発揮
されたとなるわけなのです！
このように日常の一つ一つの具体的な管理者の部下・後輩への働きかけが、「影響力」となって
『統率力』につながるのです！
『統率力（リーダーシップ）』の機能には大きく四つあります！
【要望性機能】
ビジネス・リーダーに求められている重要な役割というのは、職場や組織の方針・目標の達成に
あります！
【要望性機能】というのは、部下に仕事や作業を指示したり指図して、かれらに最大限の能力を
発揮するよう求めるべきなのです！
仕事の進行状況を統制し、督励する働きであります。
そうなのです！
すなわち、職場の「生産性」を高めることを意図した働きかけのことなのです！
目標の達成を厳しく求めることなのです！
仕事の質やムダ、ロスなどについて高い要求を部下に行うことなのです！
でも留意したいことは、【要望性機能】というのはただ単に、部下に対して厳しくあればよいと
いうことではないのです！
あくまでも目標達成のためにとられる行動であり、ビジネス・リーダーの個人的感情や保身の
ためにとるべき行動ではありません！
ビジネス・リーダー自身が、職場の目標と計画をしっかりと認識し、部下にそれを正しく理解・
遂行させるための働きであることを忘れてはなりませんね！
【共感性機能】
ビジネス・リーダーが部下に対して、さまざまな要望を行うのと同時に、実は部下も管理者に
対して同じように、ビジネス・リーダーに対していろいろな要望、期待を抱いているはずですね！？
【共感性機能】というは、ビジネス・リーダーの協働者である部下の考えや感情などを、部下の
立場で考え、そして感じ、部下に対して支持と援助を与え、職場の中に信頼関係を醸成する働き
なのです！
例えば、やる気をなくしている部下を勇気づけたり、部下の功績をおおいに認め賞賛することな
のです。
そんな環境をつくることによって何でも言い合える雰囲気が職場にできあがれば、職場はイキイ
キするでしょう！(^^)
ビジネス・リーダーのこのような働きかけによって、部下は上司から理解され、支持されている
ことを実感できます。
ビジネス・リーダーから出される要望を受け入れる気持ちにもなりますね！
【要望性機能】が十分に機能するための「触媒」としての働きをしているのですね！
ですから、【共感性機能】は、単なる温かさや思いやりではなく、その根底には、部下に対する
真剣な「関心」と「信頼」が必要なのですね！
「何かのための手段として、取った共感性もどき」はすぐに見破られ、効果を失ってしまいます！
こんなのを「姑息（こそく）」って言うのです！
【通意性機能】
【通意性】というのは、「意思疎通」を簡略化した用語なのです！
仕事を進めていく上で必要な情報や知識を、部下に提供することによって、部下の仕事の意味
づけと位置づけを行う働きなのです！
【要望性機能】の発揮によって、部下はビジネス・リーダーが何を期待しているかは解るのです
が、なぜそれを期待しているかが十分に理解されない場合があります！
要望していることの根拠を説明し、さらにもう一歩踏み込んで、部下の知識とか経験の足りない
ところなどを教えたり、諭したりすることによって、仕事の位置づけと将来への見通しをつけさ
せる働きが【通意性機能】なのです！
部下に仕事の方針や計画を知らせるとか、他のセクションとの関係を教えるとか、不足する知識
や技術を教えるとか、会社全体の動向を伝えるなどが具体的な行動の例ですね！
当然なんですが、【通意性】はただ伝達するだけでは不十分ですね！？
伝えたことを部下に理解、納得させてはじめて、その効果が顕れるのです。
【信頼性機能】
実はここは押さえておくべきなんですが、・・・、
ビジネス・リーダーと部下の結びつきというのは「人為的」なんです！
お互いに「この上司なら」とか、「この部下なら」と、納得した上で結びついたわけではありま
せんよね！？
ですから、ビジネス・リーダーがリーダーとしてその役割を果たすためには、「この上司なら
大丈夫だ」という部下の側からの「納得性」が基盤になるのです！
【信頼性機能】というのは、このように部下に対して「信頼」と「納得」をさせる働きなのです。
まず職場内外の状況の変化に適切に対処し、自らが企画を立案し、問題を解決できる力、つまり
意思決定の迅速・有能さが第一の要因なのです！
「優柔不断」ではいけません・・・(^^;
さらに部下が求めてくる疑問とか問題提起に対して、的確に対応し、評価し、誠実に応えていく
ことが第二の要因ですね！？
だから職場において、ビジネス・リーダーが【統率力（リーダーシップ）】を発揮する際の行動
というのは、基本的には【信頼性機能】が前提になるのです！
この【信頼性機能】が要求される度合というのは職種や部署によって異なるのですが、ある程度
満たされていないと【要望性】【共感性】【通意性】のいずれも円滑に機能しない場合が多いの
です。
高い【信頼性】に基盤をおくことによって、【統率力（リーダーシップ）】のより直接的な機能
である【要望性】【共感性】が、車の両輪のごとく推進力として効果を発揮する訳です(^^)
ところで・・・、ビジネス・リーダーが部下に「影響力」を及ぼす場合、その「影響力」の源泉
は大きく二つのものがあるです！
一つは「地位」や「権限」です。
もう一つはリーダー自身の身に備わった「全人格的な影響力」です。
「肩書」や「権限」は確かに効き目があります。
部下としては上司の命令には逆らいがたい(^^;
しかし「権限」には限度があります！
あまり「権限」を振り回すと部下は反発しますね！？(^^;
実は、心ひそかに報復措置を考え出すかもしれないのです(^^;
たとえば、自分たちの責任にはならないようなやり方で上手に上司の足を引っ張る・・・(^^;
そうなのです！
「権限」に頼るのは、「最後の伝家の宝刀」と考えるべきです！
それよりも、もう一つの「人格的な影響力」に磨きをかけるべきです！
そのためには、どうしたらいいかと言いますと、
「自分が、部下や職場に及ぼしている影響力の内容や程度を正確に掴む、意識すること、そして
一つひとつ改善のための努力をする！」ということなのです！
いいですか！
部下のためによかれと考えてしたことが、逆に部下から反発を招くということはよくあるでしょう！？
部下は必ずしも、自分の意図どおりに受けとめているとは限らないのです！
自分では十分にやっているつもりでも、それは本人の「つもり」に過ぎません！
部下の受けとめ方との間には「ズレ」があるのです！
この「ズレ」は、もちろん心理的な「ズレ」です！
1)これからの自分の行動が他人や部下に及ぼす反応に敏感になること
2)今までの不適切な行動を思い切って改善する勇気と柔軟性をもつこと
3)他人からの率直な指摘を常に素直に聴くこと
4)行動改善の目標を設定し、努力を持続すること
以上の４つの努力目標を掲げ、なおかつ、そんな上司、先輩、師に巡り会うように「引き寄せの
念力（想念）」を持って生きてゆくのが、私のお薦めなのです(^^)
今回は、・・・チト長文となってしまいました(^^;
ありがとうございました。
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